社外取締役としての役割

　社外取締役の基本的な役割は、業務執行者の管理監督、つまりステークホルダーの目線で見たときに経営の方向性が間違っていないかを監督することだと認識しています。そして私個人について言えば、豊田通商という商社に44年間勤めてきたので、商社やトヨタグループに特有の考え方を活かし、それらの良い面を当社経営の健全化にどのように反映していくかを意識しながら社外取締役としての役割を果たしたいと思っています。経営の在り方として特に考えるのはボトムアップとトップダウンのバランスです。ボトムアップで組織を活性化しながら進めるやり方もありますが、方向性を大きく変えるには高い視座からのトップダウンが必要です。そういったバランスの取り方は、業種・業態に関わらず考え続けなければならない点だと思っています。

新日本理化のガバナンスの実効性

　私や松本社外取締役は、執行部による審議・決定の場である経営会議にも出席し、執行部の考えを把握した上で必要に応じ意見を述べるようにしています。執行部が抱える具体的な課題―コンプライアンスや安全に関わるものなど―は、内容によっては経営の行方を左右する重大な問題に繋がります。経営会議の場でそういった課題を知ることができるのは社外取締役として非常に有意義です。また取締役会では、会計や企業法務の専門家である社外取締役の方々が、データを見ながら客観的に意見を述べます。我々は執行部の方向性や課題を理解した上で、ステークホルダーから見て納得できる経営がなされているかを考えながら発言をしており、重層的で実効性の高い議論が行われていると感じます。今後さらに取締役会のレベルを向上させるために、取締役のOff-JTのような場があっても良いと感じます。中長期戦略を進める上で当社に不足する知見・スキルを持った方による講演会などが考えられると思います。

人材戦略の在り方

　経営戦略を進めるにはどういった人材が必要か、その人材は社内にいるのかいないのか、いない場合に採用するのか育成するのか、そういったことを考えるのが人材戦略だと思います。人材戦略では、会社の将来を担う上位層をどのように育て引き上げるかに重点が置かれがちですが、全体の平均値を上げるにはボトムアップが重要です。ボトムの人材を育成する上でカギを握るのは本人のモチベーションなので、人事評価もモチベーション向上に繋がる形で行う必要があります。本人と評価者が丁寧に対話をしながら、評価結果の根拠とより上位の評価を得るために必要なことを明確にしていくと、本人も納得してモチベーション高く次の仕事に取り組めるのではないでしょうか。それを繰り返すことで人材が育ち、経営戦略が実現されていく―それが人材戦略だと思います。